在經(jīng)歷了短暫蜜月期、資金危機、司機提現(xiàn)風波、創(chuàng)始人周航與樂視反目等一系列戲劇化事件后，易到即將二次易主。

今日，易到發(fā)布公告稱，已于近日變更控股股東，新的控股股東進入，而樂視不再作為易到控股股東，原管理團隊繼續(xù)負責易到的管理、運營等事務(wù)。

公告并未透露新股東身份，此前，平安集團、首汽約車成為外界猜測的合作對象。

而據(jù)騰訊科技獨家獲悉，接手易到的新控股股東并非上述公司，而是一家國內(nèi)并不知名的私募基金藍巨投資，此次交易中獲得樂視出讓的67%左右易到股權(quán)，其中，交易現(xiàn)金價格大概5億美金左右，此外，該基金此前提供給樂視控股旗下業(yè)務(wù)的借債，也以債轉(zhuǎn)股形式轉(zhuǎn)入易到。

交易后，樂視僅保留易到極小部分股權(quán)。

據(jù)騰訊科技了解，該基金總部位于北京，主要做金融等領(lǐng)域的股權(quán)投資和產(chǎn)業(yè)投資，樂視上市后雙方便曾有過資本合作。2014年8月，樂視網(wǎng)公布非公開發(fā)行A股股票預(yù)案，稱擬向藍巨投資等5名特定對象募集資金約45億元。該基金頗為低調(diào)，騰訊科技可查詢到的公開信息和資料很少，該基金甚至沒有官網(wǎng)。

此前，在經(jīng)歷了創(chuàng)始團隊和樂視兩種不同文化和戰(zhàn)略方向的沖突后，正努力休養(yǎng)生息的易到仍遠未到走出危機的時刻。而二次易主之后，新股東又將為命途多舛的易到帶來哪些新的改變？

樂視易到的短暫“蜜月期”（2015.11~2016.1）

從2010年5月創(chuàng)立開始，易到以“小而美”著稱，雖然市場規(guī)模不敵后來者滴滴優(yōu)步，但易到的品質(zhì)以及對用戶和司機體驗的專注、友好度卻一直受到好評。

然而這一切，隨著樂視的入主悄然發(fā)生著改變。

樂視大規(guī)模的補貼不斷提升了易到的市場份額和市場存在感，但隨著樂視資金危機爆發(fā)，易到的上升勢頭戛然而止。

自去年底、今年初以來，易到一直處于輿論漩渦中，司機提現(xiàn)遇阻、被拖欠合作方款項被告上法庭……

直到易到創(chuàng)始人周航的一紙聲明，才將公司遭遇的資金危機公之于眾，聲稱樂視對易到的資金挪用13億。這將易到創(chuàng)始團隊和樂視的矛盾公開化，樂視方面對周航也予以還擊，否認資金挪用，并將周航所為定義為農(nóng)夫與蛇的故事。

拋開資本方和管理層矛盾，對于易到來說，資金一直是迫切需要解決的問題。

易到所承諾的司機提現(xiàn)問題曾一拖再拖。

今年4月21日，易到董事長何毅曾表示，融資取得突破性進展，提現(xiàn)問題將在5月得到徹底解決。但該承諾并未得以兌現(xiàn)，甚至引來了易到司機在公司門前靜坐。隨后，易到于5月31日再次承諾，提現(xiàn)問題將在6月29日全面開放線上提現(xiàn)。現(xiàn)在，由于資金到位延遲，線上提現(xiàn)日期也相應(yīng)延后一天。

導(dǎo)致易到今日危機的深層原因在于，盡管樂視的確曾經(jīng)幫助易到走出困境，但企業(yè)文化全然不同的兩家公司在后來的磨合中產(chǎn)生諸多沖突，為易到后來遇到的這些問題埋下隱患。

時間回到2015年中，百度投資易到的消息曾經(jīng)傳的滿天飛。一位投資行業(yè)人士曾對騰訊科技表示，百度與易到的確有所接觸，但最終百度的這筆投資轉(zhuǎn)向了當時與滴滴激戰(zhàn)正酣的優(yōu)步。

融資黃了，易到也沒錢了。那時候，易到市場部還在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街的二層樓里辦公，員工們經(jīng)常到樓下的吸煙處聊天，內(nèi)容無非是“聽說部門的哪個老同事走了”，又或是“市場部的某個項目被砍了”。資金的多少直接反應(yīng)在市場部的項目上。之前，易到每周都會有兩三個品牌項目運轉(zhuǎn)，但到了2015年7月項目已經(jīng)變得非常少。

“因為資金跟不上，再加上政策很緊，很多人對易到開始沒有信心了。市場部的活動越來越少，負面信息充斥著公司上下，但大家還在堅持”。易到市場部的前員工楊茹對騰訊科技回憶。

在經(jīng)歷了一段時間的消沉之后，易到的轉(zhuǎn)機來了。2015年9月19日，樂視一年一度的“919樂迷節(jié)”拉開序幕，與以往不同的是易到也加入其中。當時易到老用戶最低充值500元就能獲得50%的余額返現(xiàn)，甚至還有“樂視生態(tài)大禮”。

“我們當時就在想易到是有錢了嗎，市場部可以搞這么大動靜了，后來才知道那時就算是老賈（樂視控股CEO賈躍亭）和航叔的合作試水。”楊茹說。

一個月后，易到的新一輪融資終于水落石出。樂視控股宣布樂視汽車投資易到，并獲得易到70%的股權(quán)，成為易到的控股股東。正處于資金緊張的易到如逢雨后甘霖般，有了樂視資金的投入，易到顯的更有底氣。

“最明顯的變化就是項目一下子變多了，也比以前忙了起來，我們當時很開心，感覺突然一下注入這么多資金，項目也走起來了。”這也是多數(shù)員工的反應(yīng)，那個時候，樂視就像一盞明燈，照亮了快要被黑暗吞噬的易到。

而易到也一改不參與補貼的姿態(tài)，補貼幅度正在向當時的滴滴和優(yōu)步靠近。

2016年7月1日，易到對外公布自2015年11月17日開始“100%充返”活動以來，共有超653萬人參與，總充值金額超過60億元，人均充值額918元，復(fù)充率達67.4%。從補貼力度上來看，易到在過去這段時間相當于補貼了60億元。

從用戶認知上來看，易到不及當時的滴滴、優(yōu)步，而隨著充返活動的持續(xù)，易到開始被越來越多人認識。易到的知名度大幅提升，老用戶和司機大批回歸，這對那時的易到至關(guān)重要。

當然，也有更為理智的員工開始擔心兩家原本風格并不相同的公司，是否會在后續(xù)的融合中發(fā)生矛盾。

比如，在后來的融合中，樂視在網(wǎng)約車這件事上的激進態(tài)度逐漸顯現(xiàn)，樂視董事長賈躍亭在2016年初為易到制定了三個百萬計劃：“百萬日訂單、新增百萬司機、新增百萬車輛”。在當時，這被很多人看作是好事，他們愿意相信，樂視能夠幫助易到挺過難關(guān)甚至反敗為勝。

“相信一開始樂視也是很想把這個公司（易到）做好的，只不過后面像蝴蝶煽動翅膀一樣，協(xié)作、溝通的順暢度日漸暴露出問題，一步步惡化到現(xiàn)在。” 賈蔚對騰訊科技表示。

如上所說，易到與樂視的確存在一段“蜜月期”，但它非常短暫。隨著樂視高管的進入，兩家原本風格不同的公司內(nèi)部終于激化出矛盾。

樂視的沖擊悄然顯現(xiàn)（2016.2~2016.6）

來自樂視的沖擊始于彭鋼的加入。2016年2月25日，易到宣布由樂視控股前CMO擔任易到總裁（2017年4月21日出任易到CEO）。

作為最早在網(wǎng)約車行業(yè)中摸爬滾打的易到，“小而美”一直是易到帶給外界的印象。創(chuàng)立初期，易到只有200人左右。“那時候的易到做事很高效，特別快也特別直接。整個公司文化簡約、快速、直接，但是想法很多，充滿創(chuàng)造性。”一位老易到員工如此評價。

最直接的感受在于，一場活動或者小型發(fā)布會，往往是周四、周五剛剛作出決策，周日、周一活動就做起來了，且反饋普遍不錯。

然而，這種小步快跑的做事風格慢慢被淹沒在樂視大公司模式的框架里，易到員工們要做的就是流程化的東西，不再需要提出新的想法。易到員工們普遍認為，這在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)人的風格。

據(jù)多位易到前員工回憶，彭鋼常常坐在辦公室里高聲“傳喚”某個員工，如果這位員工走慢了還要承擔被訓(xùn)的風險，辦公室的氣氛經(jīng)常是緊張的。在他們的描述里，周航則是個更有“人情味”的領(lǐng)軍者。他們回憶，公司曾經(jīng)有個男孩有些智力障礙，周航就安排他幫助保潔打打下手，同事們也都很喜歡他。“他不愿意把人分成三六九等，更愿意與員工做平等交流。”

另一個沖擊在于“開大會成了家常便飯”，這讓很多老易到人感到不適應(yīng)。

賈躍亭深諳輿論之道。據(jù)樂視前員工透露，賈躍亭每周都會和各個業(yè)務(wù)線的負責人一起開會，他特別重視營銷概念的制造，生態(tài)化反、開放閉環(huán)、北洛硅等業(yè)界耳熟能詳?shù)脑~匯，大都出自賈躍亭本人。這種“開會文化”也被復(fù)刻到易到身上，負責市場、產(chǎn)品、技術(shù)、運營的中層每周都要去樂視總部開會。

“以前易到的會基本上半小時就結(jié)束了，即便是重大事件或是新產(chǎn)品上線也只需跨部門溝通。但樂視的開會風格讓我感到震驚，有時特別大的一間會議室坐了上百人，一個會能開一天。” 賈蔚對騰訊科技表示。

樂視的風格也有很多好的方面。“他們流程很細，比如一場發(fā)布會的PPT會細化到每一頁，包括領(lǐng)導(dǎo)站在哪個位置，老板講的觀點要怎么定，內(nèi)容應(yīng)該如何處理。”

易到的營銷風格也變得越來越貼近樂視。2016年6月22日到6月30日這段期間，易到請來了被稱為樂視第一美網(wǎng)紅的“貂蟬妹妹”做直播，她帶著彩色假發(fā)一邊跳舞一邊為易到充返互動、加油鼓勁。

楊茹對騰訊科技回憶，周航曾在一次電視節(jié)目中對此事做出評價，“現(xiàn)在學(xué)會了有些事情我不喜歡，我就不去看。”“其實這個態(tài)度很明顯，他不喜歡這些，不認同這些。”楊茹說。據(jù)說，后來當時還在Uber的柳甄還為此給周航發(fā)過微信，說不太喜歡易到現(xiàn)在的營銷方式，周航回復(fù)說“我也不喜歡”。

但是，周航的“不喜歡”已經(jīng)沒什么作用，因為從樂視入股那天開始，就注定了淡出的結(jié)局。2016年初，周航便很少出現(xiàn)在公司里。

在易到人眼中，周航就像是指路明燈，是易到的靈魂人物。周航一直是喜愛新鮮事物的，比如VR眼鏡火爆的時候，他會買來一臺放在辦公室，也會偶爾騎著兩輪平衡車游走在辦公區(qū)。但到后來，員工們看到的只是他背著雙肩背行色匆匆走過的身影。一種失落感蔓延在老易到員工中。

“我很認可在一個限度內(nèi)讓自己不斷的改變，但是不能走出自己的價值觀，對我來說要么就是完全融入樂視方式，要么就是選擇離開。” 易到賈蔚對騰訊科技感慨。

如今，已經(jīng)離職的易到員工們建立了一個微信群，直到今天群成員已經(jīng)達到300多人，這已經(jīng)占據(jù)了易到在樂視入股之前人數(shù)的絕大部分。

周航發(fā)布聲明的那天晚上，離職群里有一些前員工們議論紛紛，但更多老易到人卻一句話也沒有說。他們相信，沉默應(yīng)該是對易到最好的支持。

“我曾經(jīng)歷并見證過三年時光，我也深知心目中的易到和你們是什么樣。公司只是一個時光的代名詞，相伴的歲月和人才是真正有價值的……我心里的那個易到，沒變過。”4月20日，易到創(chuàng)始團隊宣布正式離職，一位前易到員工在微信朋友圈里敲下這樣一段話。

來自阿里的第三股力量（2016.7~2016.12）

易到與樂視的差異并沒有隨著時間的推移而縮減。隨著馮全林的到來，易到內(nèi)部出現(xiàn)了另外一股力量。三股力量交織在一起，讓很多老易到員工更加無所適從。

2016年5月10日，阿里前高管馮全林（花名“常茂”）空降易到并擔任COO一職，當時隨著馮全林空降易到的還有一支“阿里經(jīng)理人”團隊，該團隊成為易到運營管理團隊的核心。

隨著新的運營團隊進入，阿里的作風也隨之而來，“這跟易到原來的作風很不一樣，和樂視也不太一樣。”

易到前員工們回憶，這些“空降兵”很喜歡給團隊起諸如“中原野戰(zhàn)軍”、“中央軍”之類的花名；再比如，他們很喜歡“喊口號”。馮全林進入易到后，對原來的城市團隊進行了肅整，通過郵件對有問題的員工做出處罰甚至開除的決定，這時隨著馮來到易到的員工就會第一時間對該郵件做出類似“如臨深淵、如履薄冰、心懷敬畏”回復(fù)。

老易到人心里明白，這是阿里企業(yè)文化的一種延續(xù)，然而在他們看來，這種風格顯得有點“不太實際”。

馮全林進入易到的兩個月后，公司內(nèi)部進行了一次前、中、后臺的拆分。前臺以城市運營為主，由常茂負責；中臺包括原來的專車業(yè)務(wù)、司機端、乘客端、市場銷售等，由彭鋼負責；后臺則包括技術(shù)中心、行政、財務(wù)、人力等支持類的業(yè)務(wù)，由周航負責。在這次拆分中，周航被徹底邊緣化。

隨著公司整體的切分，馮全林換掉了當時除了上海以外的所有城市團隊。而之所以沒有撤換上海的負責人，是因為上海是易到的核心地區(qū)，很多城市運營方面的模式后來一直是馮團隊效仿學(xué)習的對象。

由于不是網(wǎng)約車行業(yè)專業(yè)出身，馮全林還特意挖來了前優(yōu)步的產(chǎn)品總監(jiān)、天津總負責人以及團隊（后期也逐漸離職）。在易到老員工眼里，馮全林的目的似乎是為了與易到原來的團隊抗衡。

這種“換血”的做法在技術(shù)部門也有所體現(xiàn)。隨著訂單量不斷攀升，易到服務(wù)器也面臨著改造升級。2016年4月，樂視以協(xié)助易到改造服務(wù)器架構(gòu)系統(tǒng)為由，派來了一支三十人左右的團隊。

那時起，樂視便已經(jīng)在為自己執(zhí)掌易到布局了，這種布局不只是人員方面的安排，該團隊用了三個月時間將易到原來開發(fā)用的PHP語言改成JAVA語言，技術(shù)部門熟悉PHP語言的老員工們不得不另尋出路。

“大躍進”后的資金問題全面爆發(fā)（2017年初~2016.6）

如今回憶起易到目前所面臨的資金危機，與其在樂視入股后掀起的大規(guī)模重返活動有著密切聯(lián)系，而樂視“大躍進”式的打法也終于顯現(xiàn)出嚴重的后遺癥。

2016年6月23日，在易到共享汽車生態(tài)戰(zhàn)略發(fā)布會上，周航曬出了易到的業(yè)績：“易到平臺目前擁有車輛超230萬，新增車輛超150萬，在162個城市每天都會誕生超1.5萬個新司機;易到每天的有效訂單量超過270萬，6月20日單日完成的訂單數(shù)已超108萬。”至此，賈躍亭提出的“三個百萬目標”提前半年實現(xiàn)。

從3月的50萬訂單到6月的100萬訂單，易到僅用了一個月時間就實現(xiàn)了翻番。與此同時，易到的市場份額也完成翻盤，當時易到占專車市場超30%的份額。樂視在接手易到后的第一個目標實際上是超過神州專車，但后來發(fā)現(xiàn)，易到的交易總額已經(jīng)超過優(yōu)步，位列行業(yè)第二，至此易到重回行業(yè)第一陣營。

“當時大家盲目沉浸在這三個百萬的目標里，我們每天盯著訂單量看，今天到了幾十萬，明天到了幾十萬，大家覺得很有干勁。”參與到當時充返活動的易到前員工劉鳴對騰訊科技表示。

“但是當目標完成后，我們發(fā)現(xiàn)易到進了一個‘套子’，資金并沒有真正多起來，全都返給用戶了，后來我們開始送電視、送手機，覺得形勢有點不對了。”

事實上，大規(guī)模充返活動帶來的光鮮數(shù)字背后，留給的是易到需要彌補的資金“窟窿”。再加上樂視資金的越發(fā)緊張，這個窟窿也越來越大。

首先暴露出來的是司機提現(xiàn)難問題。今年春節(jié)后，一些易到司機就發(fā)現(xiàn)易到平臺上無法提現(xiàn)，同時司機端關(guān)閉了“提現(xiàn)”按鈕，司機必須親自攜帶終端綁定的銀行卡等個人信息到易到總部進行人工提現(xiàn)。

由于實在缺資金，易到內(nèi)部以風控為由篩選那些要求提現(xiàn)的司機。“優(yōu)先給那些干的時間短、壓錢少的司機提現(xiàn)，其余的以風控為借口延長周期。”結(jié)果是，易到的這場提現(xiàn)風波從3月開始席卷了上海、廣州、深圳等多個城市，導(dǎo)致不少司機有單不敢接，甚至圍堵辦公樓。

除了提現(xiàn)，易到也在其他方面出現(xiàn)了資金問題。易到在今年年初“砍掉”了外包的人工客服，以“智能客服”取代。官方口中的智能客服系統(tǒng)包括郵件客服、人工智能客服、人工電話直播和預(yù)約人工回撥等，但公司內(nèi)部的人都知道，實際上就是自動回復(fù)，被包裝了一個新的概念。

另外，易到在設(shè)備采購上也陷入債務(wù)危機。一位技術(shù)部門前員工告訴騰訊科技，當時技術(shù)中心要做技術(shù)革新，需要擴容，因此他們開始采購服務(wù)器。但直到今年春節(jié)，采購設(shè)備的錢也沒能還上。

如今，即便引入了新控股股東，并向其承諾的那樣解決司機提現(xiàn)問題，但這并不代表易到已經(jīng)走到了安全地帶。在未來，這家公司的管理層是否還會繼續(xù)換血依然是個未知數(shù)。

從周航最初主動挑起戰(zhàn)火，到后來樂視予以反擊，如今回顧周航與樂視發(fā)生的多輪沖突，除了來自于資本和管理層面的爭奪，更重要的是顯現(xiàn)了不同企業(yè)文化交鋒的結(jié)果。

不過，盡管易到走到今天的局面，真的成為了樂視股東、融創(chuàng)中國董事會主席孫宏斌口中“該賣的賣”的業(yè)務(wù)，一些老易到人依然肯定樂視曾為易到做出的貢獻?，F(xiàn)在，他們最希望的是新進來的資金能夠幫助易到真正解決司機和用戶難題，讓易到重新回到它本該有的樣子。

（注：文中受訪者均為化名）

• 易到HR群發(fā)郵件聲討樂視，官方稱系郵箱系統(tǒng)被黑
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