京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有人認(rèn)為這兩者存在沖突：一個(gè)規(guī)模大，一個(gè)速度快，完全可以同時(shí)運(yùn)作，沒(méi)有必要放棄哪一個(gè)。劉強(qiáng)東卻不這么想， 如果能做到 1000個(gè)連鎖店，當(dāng)然很有價(jià)值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司，肯定也很有價(jià)值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是：一個(gè)人不可能同時(shí)做好兩件事，一個(gè)公司的核心能力也只有一點(diǎn)。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)，才能獲得一些競(jìng)爭(zhēng)性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。 當(dāng)時(shí)距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過(guò)3年時(shí)間，連鎖模式在中國(guó)仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因?yàn)閲?guó)美的上市成為了中國(guó)首富，劉強(qiáng)東的決定卻是 賭一把 ，放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。

說(shuō)是賭一把，其實(shí)也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對(duì)供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識(shí)，我發(fā)現(xiàn)100年來(lái)全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來(lái)的時(shí)候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會(huì)顛覆舊有的模式。為什么百貨商場(chǎng)的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場(chǎng)高那么多?很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖?，效率更高，它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢(qián)。所以我認(rèn)為毛利率對(duì)零售來(lái)說(shuō)是沒(méi)有意義的，做零售比拼的是運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)成本，如果每個(gè)人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì)進(jìn)化，也不會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值。一個(gè)產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣(mài)出去才能賺錢(qián)，損耗這么多，你還有什么價(jià)值可言? 劉強(qiáng)東對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》 i黑馬說(shuō)，但 網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進(jìn)了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網(wǎng)上零售的真正原因。

祖籍湖南的劉強(qiáng)東家里世代行船，無(wú)非是將南方的瓷器販運(yùn)到北方，北方的煤炭販運(yùn)到南方，從中賺取差價(jià)的古老行當(dāng)，這種簡(jiǎn)單的貿(mào)易方式讓劉強(qiáng)東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律，尤其他對(duì)成本有著天然的敏感，有一個(gè)例子頗可說(shuō)明劉強(qiáng)東對(duì)成本控制的注意。

在開(kāi)連鎖店的時(shí)候，京東的員工手冊(cè)里包括這樣的內(nèi)容：店面在什么時(shí)間、什么天氣情況下才可以開(kāi)燈;裝貨物的紙箱要由專(zhuān)人負(fù)責(zé)回收再定期賣(mài)出去，變成錢(qián)，這種對(duì)成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見(jiàn)。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強(qiáng)東仍然對(duì)成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產(chǎn)品是一個(gè)價(jià)格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷(xiāo)售額超過(guò)13億，其中95%來(lái)自3C產(chǎn)品，但是因?yàn)楫a(chǎn)品本身降價(jià)而帶來(lái)的損失只有4.2萬(wàn)元。 我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒(méi)什么可怕的，無(wú)論怎么打，我肯定不會(huì)敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗。