2015年4月15日，深圳市前海梧桐并購投資基金管理有限公司(簡稱：前海梧桐)總裁謝文利在深圳證券交易所接受了“互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)客”欄目的專訪。

　　對話嘉賓：前海梧桐并購基金總裁謝文利 新浪深圳金融CEO秦剛

謝文利(左) 秦剛(右)

　　說起前海梧桐的“前世今生”，謝文利顯得平靜又認真。

　　十年中興通訊工作經(jīng)歷，兩年UT斯達康的鍛煉，這是他第四次當CEO，他說他有很多在“在痛苦中成長”的切身體會。憑著自己的行業(yè)敏感和對世界并購歷史的研究，謝文利知道中國基金并購的浪潮已經(jīng)到來，前海梧桐經(jīng)過長時間的醞釀，于2014年3月3日拉開帷幕。

　　在跨界整合中成長

　　前海梧桐在特定的背景下誕生。中美并購具有相似性，在美國并購歷史上發(fā)生的事情在中國市場也會重演，雖然形式有所不同，但實質(zhì)是一樣的。當前的中國的并購現(xiàn)狀就如同美國的80年代，各行業(yè)呈現(xiàn)的是多頭無序競爭，如中國餐飲業(yè)有上百萬家不同的品牌，房地產(chǎn)業(yè)約有7萬多家不同的的開發(fā)商，無序終會變?yōu)橛行颍罱K形成穩(wěn)定的經(jīng)濟格局。前海梧桐初衷就是要打造中國式的并購，其目標是十年之內(nèi)，能站上國際舞臺。

　　“我們認為在中國經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢之下，未來真正能脫穎而出的是民營企業(yè)，什么決定的呢？頂層機制設(shè)計”，謝文利說到。隨著中國經(jīng)濟的加速發(fā)展，中國的企業(yè)數(shù)量會呈現(xiàn)出一種井噴式的增加，在這樣一個大背景下，未來一定會出現(xiàn)類似于KKR、黑石這樣的收購并購企業(yè)，面對這樣一個愿景，一個關(guān)鍵問題就是：什么樣的平臺能提供更豐富資源？用謝文利自己的話形容就是，“我們可以和打羽毛球的打乒乓球，也可以和打乒乓球的打羽毛球，不管打什么，重點是我們都聽得懂和了解這個技術(shù)，這是我們特有的基因。其他機構(gòu)可能也有，但從結(jié)果來看，他可能沒有跨界的體會，對企業(yè)的理解是不夠的。”

　　跨界造就了前海梧桐獨具特色的人才機制：產(chǎn)業(yè)加經(jīng)營的混合人才機制。這里有各行各業(yè)的人才，三分之二來自于產(chǎn)業(yè)，這就決定了第一：溝通效率高，第二：了解企業(yè)運營，第三：風控更加全面而專業(yè)。謝文利說，只有對產(chǎn)業(yè)深度理解，才能深度整合。

　　在風口浪尖站穩(wěn)腳跟

　　今年年底，前海梧桐將管理10支基金，管理的總規(guī)模保守達到30億，最多達到50個億，目標在7年內(nèi)打造5個市值超過千億的公司。

　　并購基金在國內(nèi)的發(fā)展歷程經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展階段？謝文利表示，在中國跟上市公司成立并購基金也就兩年的歷史，所以在這個過程當中，亂象重生。73家上市公司成立的并購基金有很多是基于特殊的關(guān)系，沒有資金規(guī)模性的東西，沒有對產(chǎn)業(yè)的解讀能力，同時過多關(guān)注結(jié)果，而忽略了如何規(guī)避風險。

　　并購基金是怎么去運作的呢？并購基金的主要任務(wù)就是為上市公司未來收購培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。對于不同項目的運作，可以采用不同的基金結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。其實在并購過程中最關(guān)鍵的不是結(jié)果，而是如何規(guī)避風險。謝文利說，中國的三千家上市公司，有些通過融資整合成為了巨型公司，但存在很大的劣勢。第一，在沒有專業(yè)指導下，很難借助金融創(chuàng)新形成一種復合的資本結(jié)構(gòu)。第二，收購在未來失敗概率極其大。2012到2013年間的并購百分之五十沒達到預期，中國的上市公司將最終證明，因為整合不利導致百分之七十是失敗的，而對于這樣一個痛苦的經(jīng)歷，有些公司還沒有經(jīng)歷過，所以存在盲目自信。

　　做個站在巨人肩膀上的戰(zhàn)略性基金

　　謝文利說，前海梧桐的定位不是簡單的投資基金，而是帶有產(chǎn)業(yè)背景的戰(zhàn)略性基金。體現(xiàn)在以下兩方面：第一，選對方向，即互聯(lián)網(wǎng)(手游、在校教育、在線旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融、移動醫(yī)療、垂直電商)、信息化(大數(shù)據(jù)云計算物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)信息化行業(yè)信息化)、大健康、環(huán)保、工業(yè)自動化、軍轉(zhuǎn)民等方向；第二個，在這個賽道找跑得最快的選手來合作，要站在巨人的肩膀上實現(xiàn)資源整合。

　　“我會跟十余家上市公司成立十幾個不同的并購基金管理團隊，第一他們眼光已經(jīng)很獨到了，第二他們投資了，第三他們孵化了，這種孵化后的項目一定是精品項目。其實我是在打造一個什么？股權(quán)投資生態(tài)圈！”

　　這位研究生畢業(yè)后投身于中興通訊、UT斯達康等通訊行業(yè)十幾年，最后轉(zhuǎn)投金融懷抱的CEO，嬉笑著說希望自己八十多歲了還能坐在辦公室，從事這份工作。

• 前海梧桐聯(lián)手漢鼎推并購基金