重整股權(quán)結(jié)構(gòu)，已是廣州銀行必須越過的關(guān)卡。

　　極審慎的信貸風(fēng)格

　　各路資本爭搶民營銀行牌照之際，為何廣州銀行的潛在新股東卻仍未現(xiàn)身。一些行業(yè)人士認(rèn)為，這與該行的謹(jǐn)慎風(fēng)格和財(cái)務(wù)表現(xiàn)有關(guān)。

　　2001年，彼時(shí)成立5年的廣州銀行背負(fù)著沉重的包袱：前身是46家廣州城市信用合作社，最高點(diǎn)時(shí)不良資產(chǎn)高達(dá)260多億元，占當(dāng)時(shí)資產(chǎn)總額逾90%。

　　現(xiàn)任廣州銀行董事長姚建軍臨危受命，是年6月進(jìn)駐廣州銀行，以健全內(nèi)部管理制度為突破口全面展開變革。歷經(jīng)4年 刮骨療傷 式改革后，廣州銀行全行員工從2001年初的近4000人削減至2005年末不足2000人，過往對支行的 一刀切 授權(quán)亦調(diào)整為對各個(gè)支行自身狀況、不同風(fēng)險(xiǎn)度的信貸品種等因素予以 差別式授權(quán) 。

　　2005年，廣州銀行實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。按廣州市政府對廣州銀行 重組、引資、上市 的 三步走 計(jì)劃，第一步的資產(chǎn)重組固然已完成，但第二步 引資 ，卻延續(xù)至今。

　　雖然財(cái)務(wù)亮點(diǎn)頻頻，但多位受訪人士向記者表示，廣州銀行的信貸風(fēng)格 高度審慎 ，與某些頗具 狼性 的銀行截然不同。

　　廣州某大型貿(mào)易集團(tuán)負(fù)責(zé)人透露，2007年前曾與廣州銀行打過交道。 那時(shí)廣州銀行幾乎全是國企客戶，貸款集中度太高，很多業(yè)務(wù)開展受監(jiān)管指標(biāo)的制約。于是市經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織當(dāng)?shù)貛准掖笮兔衿蟾鷱V州銀行座談。

　　隨后雙方開啟了信貸合作，但僅持續(xù)了一年，就因 銀行業(yè)務(wù)調(diào)整 而停止，其信貸重心再度向地方國企回歸。記者了解到，廣州銀行此前主要為城投集團(tuán)、交投集團(tuán)、廣藥集團(tuán)等國有獨(dú)資企業(yè)提供信貸支持。

　　在前述負(fù)責(zé)人看來，2010年開設(shè)深圳等地分行后，廣州銀行真正具備了市場化意識(shí)， 但文化上還是偏保守 ，這亦是其不良率遠(yuǎn)低于同行的重要原因。據(jù)廣州銀行年報(bào)顯示，其2011、2012、2013年的不良貸款率僅為0.03%、0.04%、0.03%。

　　廣州銀行某位個(gè)金條線員工向記者表示， 總體而言、總行信貸審批特別嚴(yán)格，條條框框的規(guī)定較多，對客戶準(zhǔn)入門檻要求亦較同業(yè)高出不少，其中某款個(gè)人金融主打產(chǎn)品更被要求 年內(nèi)實(shí)現(xiàn)零不良貸款。

　　 基本目前存量的信貸客戶大多是員工個(gè)人的資源。對于新增客戶，有政府背景的優(yōu)先考慮，此前行內(nèi)專門為機(jī)關(guān)事業(yè)單位、優(yōu)質(zhì)企業(yè)內(nèi)部員工推出4款家庭裝修、消費(fèi)分期、購車分期和車位分期的貸款產(chǎn)品。 前述個(gè)金員工透露。